Hvorfor skal bedrifter være små, trege og spesialiserte

1. Gjør bedriften "liten"

Under prosessen med å lede GE, innså Welch dypt ulempene ved store selskaper, som for mange ledernivåer, langsom respons, utbredt «sirkel»-kultur og lav effektivitet... Han misunnet de selskapene som var små, men fleksible og nærme seg markedet. Han følte alltid at disse selskapene ville bli vinnerne i markedet i fremtiden. Han innså at GE burde være like fleksible som de små selskapene, så han oppdaget mange nye ledelseskonsepter, inkludert "nummer én eller to", "grenseløs" og "kollektiv visdom", som gjorde at GE hadde fleksibiliteten til en liten bedrift. Dette er også hemmeligheten bak GEs århundrelange suksess.

Å gjøre bedriften større er selvfølgelig bra. En stor bedrift er som et stort skip med sterk risikomotstand, men det vil på sikt hindre bedriftens overlevelse og utvikling på grunn av dens oppblåste organisasjon og ekstremt lave effektivitet. Små bedrifter er tvert imot unike i fleksibilitet, besluttsomhet og sterkt ønske om kunnskap og utvikling. Fleksibilitet bestemmer effektiviteten til en bedrift. Derfor, uansett hvor stor bedriften er, bør den opprettholde den høye fleksibiliteten som er unik for små bedrifter. 2. Kjør bedriften "sakte"

Etter at Gu Chujun, den tidligere styrelederen i Kelon Group, med suksess overtok Kelon i 2001, var han ivrig etter å bruke Kelon som en plattform for å låne penger fra banker i form av «ti potter og ni lokk» før han kunne drive Kelon godt. På mindre enn tre år kjøpte han opp mange børsnoterte selskaper som Asiastar Bus, Xiangfan Bearing og Meiling Electric, noe som forårsaket unormal økonomisk spenning. Han ble til slutt dømt til 10 års fengsel av de relevante offentlige avdelingene for forbrytelser som misbruk av midler og falsk økning av midler. Det hardbygde Greencore-systemet ble utslettet i løpet av kort tid, noe som fikk folk til å sukke.

Mange bedrifter ignorerer sin egen ressursmangel og jager blindt hastighet, noe som resulterer i ulike problemer. Til slutt ble en liten endring i det ytre miljø dråpen som knuste bedriften. Derfor kan bedrifter ikke blindt forfølge hastighet, men lære å være "sakte", kontrollere hastigheten i utviklingsprosessen, alltid overvåke bedriftens driftsstatus og unngå det store spranget og blind jakt på hastighet.

Xinfa CNC-verktøy har egenskapene til god kvalitet og lav pris. For detaljer, vennligst besøk:CNC-verktøyprodusenter - Kina CNC-verktøyfabrikk og leverandører (xinfatools.com)

3. Gjør selskapet "spesialisert"

I 1993 var Claibornes vekstrate nesten null, fortjenesten krympet og aksjekursene falt. Hva skjedde med denne største amerikanske produsenten av dameklær med en årlig omsetning på 2,7 milliarder dollar? Årsaken er at diversifiseringen er for bred. Fra de originale fasjonable klærne for arbeidende kvinner, har det utvidet seg til store klær, små klær, tilbehør, kosmetikk, herreklær osv. På denne måten møtte Claiborne også problemet med overdiversifisering. Selskapets ledere begynte å være ute av stand til å forstå kjerneproduktene, og et stort antall produkter som ikke møtte markedets etterspørsel fikk mange kunder til å bytte til andre produkter, og selskapet led alvorlige økonomiske tap. Senere fokuserte selskapet sin virksomhet på arbeidende dameklær, og skapte deretter monopol på salg.

Ønsket om å gjøre selskapet sterkere har fått mange bedrifter til blindt å gå inn på diversifiseringsveien. Mange selskaper har imidlertid ikke de forutsetningene som kreves for diversifisering, så de mislykkes. Derfor bør bedrifter være spesialiserte, konsentrere sin energi og ressurser om virksomheten de er best på, opprettholde kjernekonkurranseevne, oppnå det ultimate innen fokusfeltet og bli virkelig sterke.

Å gjøre en virksomhet liten, treg og spesialisert betyr ikke at virksomheten ikke vil utvikle seg, vokse seg større og sterkere. I stedet betyr det at i den harde konkurransen bør virksomheten opprettholde fleksibilitet, kontrollere hastighet, fokusere på det den er best på og bli en virkelig sterk bedrift!